У грамотных компаний есть потрясающая возможность использовать такие кадры максимально эффективно. Это самые опытные и закаленные сотрудники вашей организации, мудрецы и наставники, зачем же им уходить? Вместо этого создайте программы, которые позволят им выступать в роли консультантов, коучей и наставников для нового поколения кадров.

Далее мы наблюдаем трудности с нужными навыками. Оптимизм руководителей, с которыми я общался, строится на предположении, что работники будут хорошо разбираться в новых технологиях и иметь соответствующие навыки, на которые растет спрос, такие как анализ данных, кибербезопасность, дополненная и виртуальная реальность, блокчейн, искусственный интеллект, робототехника и т. п. На сегодняшний момент это не так. Разрыв в навыках существует не только в офисной работе, но и в промышленном производстве. Когда я проводил интервью с Барбарой Хамптон, гендиректором Siemens US с более чем 50 000 сотрудников, она рассказала, что недавно у них открылось более 1 500 вакансий, и, хотя к ним обратились более 10 000 соискателей, они не смогли найти достаточно людей с необходимыми навыками на эти должности, связанные с практическими областями.

Андре Каланцопулос – гендиректор Philip Morris International, ведущей международной табачной компании с более чем 77 000 сотрудников, которая преобразует свой бизнес для создания продукта будущего, свободного от дыма, и замены для взрослых курильщиков сигарет на лучшие альтернативы. Вот его слова: «Мы движемся от пожизненной занятости к пожизненной возможности занятости. Если ваши люди не чувствуют, что они учатся и развиваются, они уйдут от вас и правильно сделают! Кто хочет быть частью организации, делающей его устаревшим? Ваша работа как лидера – обеспечить, чтобы этого не случилось. Нам приходится признать, что мы имеем дело уже не с тем ландшафтом кадров, что был последние двадцать или даже десять лет, когда мы считали, что рабочая сила будет всегда».

Нам необходимо улучшать навыки и переучиваться

Чтобы технология могла дополнять общество в противоположность замещению людей технологиями, необходимо провести массовое переобучение и повышение квалификации работников по всему миру. Siemens решает эту проблему, вернувшись к ученичеству. Согласно Британской энциклопедии, ученичество берет свое начало в XVIII веке до н. э., и о нем говорится еще в Законах вавилонского царя Хаммурапи, описывающих требования к мастерам для обучения молодого поколения своим ремеслам.

Один из моих любимых примеров повышения квалификации информационных работников связан с PwC. Они запустили для своих сотрудников приложение Digital Fitness, позволяющее оценить уровень компетенций пользователя в таких сферах, как искусственный интеллект, блокчейн и анализ данных. Сотрудников оценивали по четырем параметрам: навыки, установки, поведение и отношения. После того как работники прошли тестирование, они получают доступ к контенту для улучшения знаний по всем этим областям. Это может быть чтение материалов, просмотр видео или прослушивание подкаста. Это внутренняя библиотека, находящаяся в распоряжении сотрудников, для изучения всего, что необходимо для успешной работы в PwC. Их поощряют учиться и расти, что повышает их компетентность в цифровую эпоху.

Как часть этого проекта они создали программу цифровых акселераторов для тысяч сотрудников компании, над которой мне также посчастливилось поработать. Работники, прошедшие обучение, выступают как коллективный хороший вирус, который распространяется и заражает остальной персонал. Подразумевается, что они бросают вызов текущему положению дел, предлагают уникальные идеи и перспективы и заставляют компанию в целом думать иначе. Эти программы проводились несколько дней и включали интенсивное и иммерсивное обучение и семинары. Они были призваны помочь участникам мыслить иначе. Эти сессии включали, к примеру, изучение таких дисциплин, как дизайн-мышление и эмоциональный интеллект. Обучение проходило в группах по 400–500 сотрудников в течение всего года. Многие организации пытаются понять, какой будет их стратегия в будущем. Руководители PwC встают перед «новобранцами» и говорят: «Вы – наша стратегия на будущее». Меня поразило в этой программе поведение руководителей PwC. Во время «живых» мероприятий они выходили на сцену и обращались к аудитории: «Если, вернувшись после семинара на работу, вы обнаружите, что менеджеры или члены команды тянут вас назад, когда вы пытаетесь оспаривать существующее положение, позвоните или напишите нам на почту, мы это исправим». Редко сталкиваешься с руководителями, которые так открыты к диалогу и хотят помочь своим людям. Так и происходит настоящее изменение, когда лидеры выходят вперед, обязуются сделать его реальностью и поддерживают людей.

Трудности с нужными навыками касаются не только профессиональной сферы. Такие вещи как сопереживание, самоанализ, общение и другие социальные навыки, также востребованы и необходимы на рабочих местах. В опросе LinkedIn с участием 2 000 бизнес-лидеров 57 % из них указали, что социальные навыки на самом деле важнее профессиональных.

Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.

Необходимость разнообразия и инклюзивности

Разнообразие и инклюзивность – другие важные компоненты того, как меняется ландшафт кадров и как он становится главным приоритетом для руководителей высшего звена по всему миру, и это неудивительно. В недавнем опросе LinkedIn с участием 9 000 руководителей по подбору персонала 78 % респондентов указали на чрезвычайную важность разнообразия. Согласно отчету, «разнообразие было тем пунктом, где компании ставили галочку. Но сегодня этот фактор непосредственно связан с культурой и финансовыми результатами компании. Наши данные показывают, что 78 % компаний уделяют первоочередное внимание разнообразию для улучшения культуры и 62 % – для повышения финансовых показателей». Недавний опрос Deloitte среди миллениалов также показал, что они и поколение Z, работающие по найму, считают, что если для их рабочей среды и команд высшего руководства характерна приверженность к разнообразию, то они с большей вероятностью останутся в компании на пять или более лет.

Исследование, проведенное Элисон Рейнольдс из бизнес-школы Эшриджа (Великобритания) и Дэвидом Льюисом, работающим по программе топ-менеджеров Лондонской бизнес-школы, показало, что мы не только нанимаем людей по своему образу и подобию (раса, пол и т. д.), но и стремимся брать на работу тех, кто думает и ведет себя как мы. В результате формируются аналогично мыслящие команды, что означает низкое когнитивное разнообразие (Reynolds, 2017). И это проблема, поскольку, как мы установили ранее, тема изменений является одной из главных тенденций, определяющих будущее лидерства (и работы), что означает постоянно высокую степень неопределенности. В этой среде команды с низким когнитивным разнообразием не способны подходить к вопросам с разных точек зрения (например, анализ в противоположность эксперименту) или создавать новые варианты.

Переобучение и повышение квалификации работников – ключ к тому, чтобы технологии стали для компании поддержкой, а не заменой людей.

Разнообразие относится к сходствам или различиям, которыми мы обладаем как личности. Оно включает такие аспекты, как возраст, пол, раса, религия, местонахождение и образование. Инклюзивность же – это действия, направленные на предоставление возможностей группам людей внутри организации. Другими словами, недостаточно обладать многообразной рабочей силой, если вы не способны раскрыть ее потенциал и дать сотрудникам чувство принадлежности. Это ваша работа как лидера.

Джефф Дейли – гендиректор